Ein Unternehmen zu restrukturieren, will gelernt sein
von Bernhard Maatz,
Mittelständische Unternehmer haben ihre Betriebe in aller Regel selbst aufgebaut. Sie kennen daher so gut wie kein anderer die Marktgegebenheiten, die Kundenanforderungen, die Prozesse und Abläufe, die relevanten Normen usw. Entwickeln sich die Geschäfte rückläufig, stehen sie dem Rat ihrer Hausbank, doch einmal einen Berater einzuschalten, skeptisch bis ablehnend gegenüber – und dies nicht nur in der Druckindustrie.
Gerät ein Unternehmen irgendwann in eine Schieflage, ändert sich das Bild. Nun machen die Lieferanten und bald auch die Banken Druck. Langjährige Lieferanten drohen mit Lieferstopp oder Vorkasse und die vertraute Hausbank lehnt Überziehungen der Geschäftskonten definitiv ab. In dieser Situation gilt wieder einmal die Redewendung: Wer nicht hören will, muss fühlen. Damit ist gemeint, dass jemand seine eigenen bitteren Erfahrungen machen muss, wenn er Warnungen ignoriert.
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Auch Geschäftsführer und Inhaber mittelständischer Unternehmen würden in einer Schieflage ihre Uhr sicher liebend gern zurückstellen. Dafür ist es zu spät. Wenn es denn sein muss, werden jetzt endlich einschneidende Maßnahmen ergriffen. Da der Umsatz nicht schnell genug gesteigert werden kann, müssen zuerst mal die Kosten runter. Mit harter Hand wird Personal abgebaut. Für die verbleibenden Mitarbeiter bedeutet dies, dass die anfallende Arbeit nicht weniger, sondern von jedem einzelnen Mitarbeiter gefühlt mehr wird. Nach dem erfolgreichen Personalabbau steigen daher meist nach kurzer Zeit die Materialkosten an. Der Grund ist, dass zur Überbrückung der Probleme und Unterstützung der verbliebenen Mitarbeiter Leiharbeiter eingesetzt werden. Während die Personalabteilung entspannt zuschaut, muss sich der Einkauf rechtfertigen. Was übersehen wird, ist, dass die Kosten für die Leiharbeiter nicht als Personalkosten verbucht werden,
sondern als Materialkosten.
Für die Leiharbeiter gibt es Eingangsrechnungen. Die Materialquote nimmt also deutlich zu und der Rohertrag ab, während die Personalquote sinkt. Manchmal werden sogar ältere ehemalige Leistungsträger aus dem Ruhestand als Berater zurückgeholt. Aber auch Beraterkosten sind keine Personalkosten. Die Restrukturierung eines Unternehmens – das ist die Erfahrung – will also gelernt sein. Ansonsten bleibt unter dem Strich alles beim Alten. Die wenigsten Mittelständler und Inhaber von kleinen Unternehmen hatten dazu jedoch in ihren guten Jahren weder einen Grund noch eine Gelegenheit. Welchen Rat sollten Geschäftsführer und Gesellschafter mit Blick auf die Beseitigung einer leichten oder ernsten Krise ihres Unternehmens beherzigen? Sie sollten frühzeitig mit ihrer Hausbank über die absehbare Entwicklung sprechen und sich von ihrem Ansprechpartner zwei bis drei Berater empfehlen lassen. In den Erstgesprächen mit diesen Experten sollten sie herausfinden, ob die Chemie stimmt.
“Kompetenz ist erfolgreich angewendetes Wissen.”
Dieses Gefühl entwickelt sich im Laufe eines zweistündigen Gespräches, wenn sich der Berater in der Druckbranche auskennt und loyal wirkt. Er lässt seinen Gesprächspartner spüren, dass er dessen Interessen versteht und daher überzeugt vertreten wird. Sprechen die Berater ständig von juristischen und finanzwirtschaftlichen Problemen, die es mit Bezug auf die höchstrichterliche Rechtsprechung zu beseitigen gilt, ist Vorsicht angebracht. Das deutet auf viel Wissen, aber wenig Kompetenz hin. Kompetenz ist erfolgreich angewendetes Wissen. Wie kann der Inhaber eines Druckereibetriebes der Sanierungs- und Restrukturierungskompetenz eines Beraters auf den Grund gehen? Am besten mit der Frage: Wie beurteilen Sie unser Geschäftsmodell? Schon ist man mitten im Gespräch. Ein guter Ratgeber wird den Ball zurückspielen und den Unternehmer bitten, sein Geschäftsmodell zu beschreiben, die Wettbewerbsvorteile zu skizzieren, den konkreten Nutzen der eigenen Organisation für relevante Kunden zu formulieren. Er wird seinen Gesprächspartner auffordern, ganz ehrlich zu sich selbst mögliche Krisenursachen zu nennen und wird geduldig zuhören.
Danach sollte ein Berater in wenigen Sätzen ausführen, wie eine Restrukturierung abläuft. Zuerst ist ein Konzept zu erarbeiten, danach ist das Konzept umzusetzen. Der Erfolg stellt sich nur ein, wenn zwischen dem Berater und dem Unternehmer Konsens besteht, was getan werden muss. Der Plan und damit auch die Umsetzung untergliedern sich in drei Aufgabenkomplexe. Erstens ist die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen. Zweitens ist die Wettbewerbsfähigkeit zurückzugewinnen und drittens ist die Führungsfähigkeit unter Beweis zu stellen. Nicht die Berater führen das Unternehmen mit einem neuen Leitbild und Geschäftsmodell zu neuem Erfolg, sondern die Geschäftsführer oder Inhaber. Sie kompetent und loyal zu unterstützen, ist die Königsaufgabe jedes Beraters.
