Aktive Führungskräfte sind gefragt

Unternehmen der Druckbranche interessieren sich stärker als in der Vergangenheit für den Aufbau von Methodenkompetenz in ihrer Firma. Der Grund hierfür ist sicher die anhaltend angespannte Preissituation im Markt. Um weiterhin agieren zu können, zwingt der Markt die Unternehmen zu höherer Effizienz.

Zwei Methoden zur Effizienzsteigerung haben sich in diesem Zusammenhang in den letzten Jahrzehnten weltweit und in verschiedenen Branchen als gewinnbringend etabliert. Zum einen Lean production/management und zum anderen Six Sigma. Gerne praktiziert man heute auch eine Kombination von Lean und Six Sigma.

Hat sich ein Unternehmen zur Implementierung einer oder beider Methoden entschlossen, beginnt man im Normalfall voller Euphorie, Schulungen durchführen zu lassen. Doch so manche Implementierung in den Unternehmen gelingt nicht wie geplant und schon nach kurzer Zeit verfliegt die Begeisterung. Frustration macht sich breit. Dabei muss dies nicht so sein! Sind die Stolpersteine beim Aufbau institutioneller Methodenkompetenz bekannt, so kann man derartige „Flops“ vermeiden.

Die Rahmenbedingungen für die Einführung einer Methode wie Lean oder Six Sigma in Unternehmen der Druckbranche sind denkbar schlecht. Jahrelanger „Aderlass“ hat die Führungshierarchien ausgedünnt. Die verbliebenen Führungskräfte müssen heute mehr Themen schultern, als noch vor wenigen Jahren. Man spricht diesbezüglich von einer Ausweitung der Führungsspanne, die allzu oft aus Zeitnot in einer passiven Führung der Mitarbeiter und ganzer Bereiche mündet. Auch haben sich in vielen Unternehmen über die Jahre hinweg regelrechte „Troubleshooting“-Kulturen etabliert. Sie haben zur Konsequenz, dass im Regelfall „nur“ die Problemeffekte eliminiert und die wahren Problemursachen weder analysiert, noch nachhaltig beseitigt werden. Es fehlt halt die entsprechende Zeit dafür und auch die Ressource Mensch.

„Führungskräfte, die echte Überzeugungstäter sind und die Methodik verstehen und beherrschen,
sind das Maß der Dinge“

Trotz dieser ungünstigen Startbedingungen muss eine Implementierung nicht grundsätzlich zum Scheitern verurteilt sein.
Um eine positive Implementierung zu realisieren ist es notwendig, nachfolgende Punkte zu beherzigen und durch entsprechende Maßnahmen dem Scheitern entgegenzuwirken.

• Methodik geht nicht nebenher. Schaffen Sie, auch wenn es im ersten Moment weh tut, die notwendigen personelle Kapazitäten.
• Methodik ist Teamwork und kein Einzelkämpfertum.
• Der Implementierungsansatz muss unternehmensübergreifend erfolgen. Auch administrative Bereiche betrifft die Kampagne.
• Je mehr Aufwand betrieben wird, desto größer wird der Nutzen sein. Methodik ist kein Selbstläufer.
• Schaffen Sie Rahmenbedingungen in der sich eine Methodenkultur entwickeln kann. Kultur kann nicht verordnet werden.

Viele Unternehmen sind zu ehrgeizig und wollen schnell unternehmensweit nachhaltige Ergebnisse erzielen. Das Risiko sich dabei zu übernehmen ist immens. Der richtige Einstieg erfolgt jedoch über ein beherrschbares Pilotprojekt, das bei Erfolg, sukzessive ausgerollt werden kann.

Beschäftigen Sie sich als Führungskraft intensiv mit dem Thema aktive Führung und auch mit der vorhanden Firmenkultur. Halbherzige Lippenbekenntnisse sind nicht zielführend. Führungskräfte, die echte Überzeugungstäter sind und die Methodik verstehen und beherrschen, sind das Maß der Dinge. Misslungene Implementierungen können noch gerettet werden. Der Schlüssel hierfür ist Führung und Kultur. Dass der Aufwand für eine Wiederbelebung einer Methodenkampagne um ein Vielfaches höher ist als bei einer gelungenen Implementierung, versteht sich von selbst.

Zusammenfassend kann man sagen, dass die Implementierung einer effizienzsteigernden Methodik erhebliche Veränderungen der Firmenkultur, der Führung und der Organisation zur Folge haben. Wer diesen schwierigen Weg scheut, sollte von diesem Thema lieber die Finger lassen.

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Roland Behringer (54) hat 29 Jahre Erfahrung in der Druckindustrie. Seit 2011 unterstützt er als Unternehmensberater in zahlreichen Projekten Unternehmen, ihre Effizienz zu steigern. Die Schwerpunkte dabei sind die Durchführung von Prozessoptimierungsprojekten sowohl in technischen als auch in administrativen Bereichen, die Ausbildung und Zertifizierung von Führungskräften zu Lean Six Sigma Prozessoptimierungsexperten, die Implementierungen moderner Instandhaltung sowie das Projekt- und Interim-Management.