„Die Geister, die ich rief, wird’ ich nicht mehr los“ – so steht es schon in Goethes Zauberlehrling geschrieben. Von klein auf bringen wir unseren Kindern bei, Konflikte nicht mit Gewalt zu lösen. So weit, so gut! Die daraus resultierenden positiven gesellschaftlichen Entwicklungen genießen wir tagtäglich. Wie immer im Leben hat aber jede Medaille zwei Seiten. In unserer familiären und institutionellen Erziehung scheint es, dass wir unserem Nachwuchs nicht beibringen, wie man Konflikte frühzeitig erkennt und angemessen professionell löst. Die tägliche Praxis in den Führungskadern offenbart nun sukzessive die Konsequenzen aus unserer Erziehung. Konflikte werden in vielen Führungssituationen aufgrund eines ausgeprägten Harmoniebedürfnisses verdrängt und nicht gelöst. Die in der Gesellschaft etablierte Konfliktvermeidungsstrategie – nämlich abzutauchen bis der Sturm an einem vorbeigezogen ist – führt in der täglichen Führungsarbeit dann leider nicht zur gewünschten Harmonie und zum angestrebten Erfolg.
Wann spricht man nun von einem Führungskonflikt? „Führungskonflikte entstehen, wenn eine Führungskraft seine Interessen gegen Mitarbeiter durchsetzt“, heißt es in der einschlägigen Fachliteratur. Führungskräfte, die aus falsch verstandenem Harmoniebedürfnis passiv führen, haben oftmals nie den professionellen Umgang mit Konflikten gelernt haben. Sie haben deshalb in der Regel erhebliche Schwierigkeiten bei der Durchsetzung von Unternehmensinteressen. Ausgerechnet Führungskräfte, die nicht streiten wollen, tragen dazu bei, dass Konflikte nicht geklärt werden und somit bis zur nächsten kritischen Situation nur noch verstärkt werden.
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Wo immer Menschen miteinander arbeiten, sind Konflikte vorprogrammiert. Sie sind in vielen Fällen sogar notwendig und sinnvoll, wenn sie produktiv und professionell genutzt werden. Konflikte bieten die Chance, eigene Interessen zu wahren, Spannungen abzubauen, sich besser kennenzulernen, Selbstvertrauen zu gewinnen und Missstände zu beseitigen.
“Leider lösen sich Konflikte nicht von selbst auf.”
Leider lösen sich Konflikte nicht von selbst auf. Durch die negativen Folgen verdrängter oder ausgesessener Konflikte entstehen Unternehmen immense unnötige Kosten. Laut dem deutschen Institut für Konfliktforschung gehen zwischen 40 bis 60 Prozent an Arbeitseffizienz wegen Reibungsverlusten durch unausgetragene Konflikte verloren. Um Konflikte gekonnt zu lösen, wird einer Führungskraft einiges abverlangt. Emotionale Stabilität, mentale Flexibilität und soziale Kompetenz sind Grundvoraussetzung, um nützliche Lösungen für alle am Konflikt Beteiligten herbeizuführen.
Die Fähigkeiten der Selbstwahrnehmung, der Selbststeuerung, Gefühle der Situation angemessen äußern zu können, erleichtern den aktiven Einstieg in die Lösung von Konflikten.
Die soziale Kompetenz, nämlich mittels Empathie andere Menschen zu beeinflussen und weiterhin motivieren zu können, wird nachhaltig gestärkt durch die Fähigkeit, konstruktiv, effektiv und bewusst zu kommunizieren. Im Zeitalter der Smartphone-Kommunikation über soziale Netzwerke scheint dies ein unüberbrückbares Hindernis zu werden.
Warum tun sich nun manche Führungskräfte so schwer offensiv Konflikte anzugehen? Zum einen scheut man sich in die Konflikte einzusteigen, weil sie negative Gefühle verursachen, die das Harmonieempfinden empfindlich stören, zum anderen bestehen viele Ängste, die ganz unterschiedliche Ursachen haben können. Spricht man „passive“ Führungskräfte darauf an, werden als Gründe für ihren laxen Umgang mit Konflikten oftmals folgende Gründe genannt: Mangelnder Rückhalt im Führungskader, Abhängigkeiten vom vorhandenen Personal durch Personalmangel oder Ängste vor einer Auseinandersetzung mit dem Betriebsrat. Als Unternehmen sollten sie in die Entwicklung der Konfliktlösungskompetenz ihrer Belegschaft und Führungskräfte investieren. Sie werden sehen, es lohnt sich.
